Как разрешить конфликты на работе

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта?

Понятие, причины возникновения конфликтов

Конфликт – способ разрешения споров, возникающих во время постоянного взаимодействия, обсуждения личных, деловых вопросов. Иногда поведение участников ссоры выходит за рамки установленных норм приличия: повышение голоса, взаимные оскорбления, выплеск негативных эмоций. Самая опасная фаза развития – нехватка аргументов, за чем нередко следует кулачный бой.

Противоречия могут иметь разный характер. Они преимущественно возникают из-за следующих причин:

неравномерное распределение ресурсов: финансовых, человеческих, материальных (канцелярские принадлежности, оргтехника, ТС, обязанности, график отпусков);
искаженная, неверная информация, оказывающая пагубное влияние на результат трудового процесса;
различие в ценностях, взглядах, касающихся места сотрудника в коллективе, стиля руководства;
отсутствие сплоченности служащих, сильного лидера, мотивации;
новые работники, не желающие следовать установленным правилам;
непрофессиональное управление человеческими ресурсами;
несоответствие служащих занимаемым должностям;
отсутствие организационных мероприятий, необходимых для корпоративного единства;
разногласия на личной почве: критика, навязывание мнения;
слишком большой разброс показателей заработных плат.

По статистике более чем в 50% случаев ссоры возникают на почве оплаты труда, в 15% — из-за ошибок. Урегулированию ссор руководитель уделяет около 15-20% времени в течение года. Причин много, путей решения – всего несколько. Для эффективной борьбы с рассматриваемым явлением необходимо уметь видеть первые «звоночки», влекущие за собой раздор.

Личные конфликты

Личные (психологические, харáктерные) конфликты отличаются тем, что их подлинные причины кроются в психологии работников. Они не прекращаются после разрешения предметного конфликта, а часто лишь тлеют и затем разгораются снова. Такие конфликты можно разделить на:

Конфликт двух работников между собой. Обычно причина конфликта — психологическая несовместимость двух конкретных работников. Она может иметь самые разные основания, укорененные в разнице характеров, социального происхождения, мировоззрения, обстоятельств личной жизни и даже пола и возраста, не говоря уже об этнической принадлежности. Выяснение этих оснований не должно быть задачей руководства, так как это покушение на неприкосновенность личности. Руководство лишь должно убедиться, что конфликт не носит предметного характера и решить его, изолируя работников друг от друга.
Такие конфликты не слишком опасны, так как коллектив обычно настроен против них: это мешает работе. Если же коллектив становится на сторону одного из участников, это может со временем повлечь следующий тип конфликта.
Конфликт коллектива против работника (травля). Травля — один из крайних и наиболее тяжелых вариантов психологического конфликта в трудовом коллективе. Он портит жизнь и работоспособность объекту травли, морально унижает ее участников, заставляет их отвлекаться от рабочего процесса и развивает в них привычку к травле, в результате чего следующим ее объектом может стать уже кто угодно, вплоть до самого руководства. Травля должна быть прекращена немедленно, и руководству придется побеседовать с участниками конфликта, чтобы найти оптимальное решение проблемы.
Конфликт работника против коллектива и/или руководства («терроризм»). Достаточно редкий вид конфликта, несущий большие риски для его зачинщика. Уволить трудового «террориста» не так сложно, гораздо важнее понять, почему он вообще появился, нет ли здесь влияния конкурента, кризиса лидерства, информированности или управления, не назревают ли более сложные проблемы. Для этого придется провести вдумчивые переговоры с конфликтным сотрудником.
Интрига — это взаимодействия в коллективе, основанные на неозвученных желаниях, слабостях и зависимостях, ведущие к получению желаемого результата, иначе говоря — не прямая манипуляция личностью. Интрига конфликтом не является, но провоцирует конфликт. Жертвой интриги может пасть хороший и ценный, но наивный сотрудник, лишенный средств защиты против интриги. Инициатор такой ситуации — часто профессиональный манипулятор, не идущий на грубые прямые столкновения, поэтому применения дисциплинарных мер к интригану обычно бывает достаточно.

Конфликт не всегда проще предотвратить, чем решить, но это всегда полезнее. Чем меньше конфликтов в организации, тем меньше помех для рабочего процесса, и наоборот, «война рождает лишь войну».

Структура и стадии развития конфликтов

Изначально рассмотрим структурные компоненты:

участники – от 2-х до бесконечности. Инициатор ссоры – активная сторона, оппоненты – пассивная;
условия, предмет ссоры, являющийся ключевым объектом возникших противоречий;
непосредственные действия;
разрешение спора.

Стадии развития выглядят так:

постепенное накопление негатива или мгновенное возникновение причины;
взаимодействие, выражающееся в разных формах: словесная перебранка, личностные оскорбления, иные;
урегулирование. Разрешение может быть полным, частичным.

Выделяют стихийные и накопительные разногласия, перерастающие в ссору. В первом случае они быстро возникают на почве неудовлетворенности, невыполнения требований, но также быстро разрешаются. Во втором случае негативные эмоции накапливаются на протяжении длительного времени под воздействием зависти, личной неприязни, обид. В психологии эти явления называют реалистическими и нереалистическими соответственно.

Виды и типы

Психологи и социологи выделяют различные типы конфликтов, позволяющие наиболее полно отследить ситуацию и найти пути решения.

По источникам конфликты делят на следующие виды:

структурные , возникают между отделами, основная причина , противоречия в заданиях и требованиях,
инновационные , реакция персонала на нововведения в организации,
позиционные , выявление тех, кто более значим и главнее,
на почве выяснения справедливости, когда выясняется степень вложения труда работника,
распределение ресурсов (ресурсные), когда от их получения зависит выполнение собственных обязанностей,
динамические , возникают в новых коллективах, когда установки, правила группы еще не ясны, нет иерархии, четких задач и понимания, в какую сторону двигаться.

Конфликты в организациях делятся по степени вовлеченности участников:

межличностные , в этом типе в конфликт вступают две личности, выясняющие между собой отношения. Конфликт может быть по вертикали и горизонтали, то есть между работниками, между работником и руководителем.
межгрупповой , в конфликт вступают группы работников, формальные, неформальные, между отделениями, внутри подразделения, когда оно делится на враждующие группировки,
между группой и личностью , противоречия возникают, когда появляется конфронтация одного человека с группой. Это может быть сотрудник и коллектив, руководитель с группой.

Также конфликты могут быть горизонтальные , между равными сотрудниками, вертикальными , сотрудники и начальство, и смешанные.

Трудовые конфликты возникают по поводу трудовых отношений и споров.

Сюда включается правильность и своевременность начисления зарплаты, дисциплинарная ответственность, увольнение , урегулирование отношений.

Трудовые конфликты могут быть индивидуальные и групповые.

Организационный конфликт вызывается столкновением противоположных интересов, несовпадения правил компании и поведения сотрудников, предъявления противоречивых требований др.

Виды конфликтов

Эксперты в сфере психологии, рекрутинга выделяют разные способы классификации разногласий. Мы расскажем о видах, более характерных для рабочих групп.

Разновидности по характеру

Внутренние

Связаны с психоэмоциональным состоянием конкретного сотрудника, неудовлетворенного своим текущим положением. Психологи утверждают, что причиной внутреннего дисбаланса могут стать:

получение противоречивых заданий;
загруженность или недостаток обязанностей;
недооцененность;
потеря цели;
задержки на работе, не предусматривающие доплату, поощрение;
сложные задания с ограниченным сроком на выполнение.

К внутреннему дисбалансу склонны люди, отличающиеся низкой самооценкой, отсутствием амбициозности.

Межличностные

Самая распространенная разновидность, причиной возникновения являются:

споры из-за должностных назначений;
недовольство принципом распределения ресурсов – от канцелярских принадлежностей до денежных премий;
несовпадение целей, понимания бизнес-процесса, личных качествах.

В споре схлестываются 2 и более человек, имеющие абсолютно разные взгляды на организацию трудового процесса, исполнительность. Цель – получить лучшую должность, более высокую заработную плату, иные бонусы, привилегии.

Между личностью и группой

Рабочая группа имеет собственный размеренный режим, привычки, традиции. Она слажено функционирует, не отвлекаясь на ссоры. Если в нее попадает новый человек, не желающий принять установленные «правила игры», то возникает спор.

Второй тип – противоречия между персоналом и руководителем. Могут возникнуть на почве смены руководящего состава онлайн-магазина, нового стиля управления, перехода в антикризисный режим.

Межгрупповые

Схожи с предыдущим видом, но возникают между представителями двух разных групп, имеющих разногласия. Межгрупповые стычки характерны для функциональных отделов интернет-магазина, ведущих тесное сотрудничество. Поводом к развитию спора могут стать допущенные ошибки, задержки во время выполнения заданий, иные причины.

Разновидности по действию

Рассматривая разновидности конфликтов по действию, необходимо выделить следующие группы:

конструктивные, влекущие за собой разрешение ситуации, установление взаимопонимания. Принятое решение тут же воплощается в жизнь, оно устраивает всех участников;
деструктивные, влекущие за собой полное непонимание, отсутствие плодотворного диалога.

Деструктивные ссоры чаще всего завершаются непринятием позиции оппонента, взаимной антипатией. Они разрушают коллектив, снижают трудоспособность.

Причины конфликтов между сотрудниками

Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
создание комфортных условий работы;
устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Способы эффективного управления конфликтами

Управление конфликтами относится к разделам психологии. Действия руководителя направлены на то, чтобы купировать противоречия, устраняя их первопричину. Основная цель – превратить деструктивное разногласие в конструктивное. Для эффективного управления этими процессами необходимо:

определить разновидность назревающего спора;
выявить основные причины;
детально изучить ситуацию, характеры будущих оппонентов;
выбрать оптимальный способ выхода из сложившегося положения.

Дополнительное чтение по теме

7 эффективных стратегий поведения в конфликте
Методы разрешения конфликтов: как и когда их применять
Управление конфликтами в команде – эквилибристика или жизненная необходимость?
10 советов по решению конфликтов в коллективе
Подход к разрешению конфликтов по методу IBR

Поделиться ссылкой:

Нажмите здесь, чтобы поделиться контентом на Facebook. (Открывается в новом окне)
Нажмите, чтобы поделиться на LinkedIn (Открывается в новом окне)
Нажмите, чтобы поделиться в Telegram (Открывается в новом окне)
Нажмите, чтобы поделиться в WhatsApp (Открывается в новом окне)
Нажмите, чтобы поделиться в Skype (Открывается в новом окне)
Нажмите, чтобы поделиться на Twitter (Открывается в новом окне)

Понравилось это:

Нравится

Методы решения конфликтов в коллективе онлайн-магазина

Структурные

К структурным относятся 4 метода:

разъяснение. Необходимо точно сформулировать требования, выдвигаемые как к сотруднику, так и к качеству выполняемой работы. Емкая формулировка позволит предупредить внутренние противоречия, снижение качественных показателей, неудовлетворенность других членов коллектива;
четкая координация. Применяется распределение обязанностей, строжайшая иерархия. Последнее слово в вопросах, касающихся работы, остается за руководителем;
правильная организация. Служащих сплачивает одна комплексная цель, для ее достижения необходимо отдать все силы, таланты. В итоге коллектив работает слажено, объединенный благой миссией;
система вознаграждений. Денежные, иные виды вознаграждений – популярный инструмент воздействия. Сотрудники стремятся внести свой вклад, необходимый для достижения цели, зная, что на финише их ожидает премия. Эффективность показывает лишь при систематическом применении.

Межличностные

Решение межличностных противоречий отражено в известной схеме К. Томаса, выделившего 5 поведенческих линий:

уход от разногласий. Человек сознательно не участвует в перепалке, он уходит от нее, не видя путей разрешения, не считая, что в этот момент ситуацию можно исправить с помощью диалога;
борьба, подразумевающая навязывание своей точки зрения оппоненту. Неэффективный метод, если говорить о конструктивном решении. Борьба приводит к обострению ситуации, она плавно перетекает в деструктивную стадию. Метод эффективен только в том случае, если разногласия представляют угрозу для существования бизнеса;
уступчивость. Человек осознанно уступает оппоненту, не желая переводить взаимоотношения в деструктивную фазу. Такую позицию занимают служащие, боящиеся поссориться с коллегами, лишиться доверия руководства. Управленцам лучше отказаться от уступчивости, иначе можно утратить уважение;
компромисс. Оппоненты принимают точки зрения друг друга, они готовы пойти на взаимные уступки, пытаясь сгладить ситуацию. В перспективе спор может разгореться вновь из-за непринятия одной из сторон внесенных поправок.

Последняя поведенческая линия – сотрудничество. Она схожа с компромиссом, но более эффективная, ведь оппоненты ведут диалог, придерживаясь следующих принципов:

право каждого на личное мнение;
глубокий анализ причин, приведших к разногласиям;
совместный поиск решения, удовлетворяющего требования каждой из сторон.

В этом случае оппоненты вновь становятся коллегами, рассматривая противоречия как совместную проблему.

Кейсы конфликтов в команде.

Условие кейса 1:

Бизнес-аналитик в команде и тех лид не могут найти общий язык и постоянно кофнликтуют, обвиняя друг друга в некомпетентности. Аргументы для подтверждения своей точки зрения есть у обоих, личной неприязни до этого проекта не было замечено. Что можно было сделать чтобы уменьшить вероятность такой ситуации? Какие варианты решения конфликта есть сейчас?

Решение:

Одна из наиболее возможных причин возникновения такой ситуации — обе стороны не совсем четко понимают границы своих обязанностей и зоны ответственности своих ролей. Чтобы избежать появления такой ситуации на проекте нужно в самом начале подробно обсудить процесс работы над задачами со всей командой. По итогу обсуждения всем должно быть понятно, кто отвечает за какой этап работы.

Что делать, если конфликт уже набирает обороты? В простом случае, вам будет достаточно выслушать обе стороны, выяснить, на каких фактах основывается суждение каждой стороны о некомпетентности другой стороны, и разобрать каждый факт по очереди. Большинство аргументов будет основываться на неполном понимании контекста и неверном толковании фактов. В стадии активно развивающегося конфликта, вам придется привлечь третью сторону, которую оба члена команды считают авторитетом, чтобы получить экспертное мнение по спорным вопросам. Эта третья сторона может быть не из проектной команды, а извне, например Если вы пропустили начало конфликта и он уже перешел в личную вражду и невозможность конструктивной совместной работы — вам придется контролировать коммуникацию между ними, снизить зависимость сторон конфликта друг от друга или перевести кого-то из участников конфликта на другой проект.

Стоит помнить, что “быстрое” решение конфликта путем вынесения суждения вами о правоте одной из сторон, может погасить развитие открытого конфликта, но загнать его в скрытую форму, при которой под угрозу может попасть даже успех проекта, поскольку очень много рабочего времени будет тратиться на интриги и месть. После того, как вы выработали решение для текущего конфликта, подумайте, какие структурные изменения необходимы, чтобы он не возник снова. Возможно, вам необходимо чаще обращать внимание команды на общую цель и личную выгоду для каждого члена команды от ее достижения, выработать групповую систему поощрения и мотивации, добавить процессы или механизмы координации и интеграции действий сторон конфликта и т.д.

Подведем итог. Воспользуйтесь алгоритмом решения конфликтов выше. Вот как он будет выглядеть в данном случае:

Соберите аналитика и техлида вместе с вами и выслушайте позицию каждого по сути конфликта, включая описание как, по их мнению, должно было быть.
Не давайте скатываться в эмоции, общие обвинения и абстрактные заявления.
Запишите озвученные факты, аргументы и желаемый результат каждой из сторон с их слов. Не критикуйте, не выносите суждений, не принимайте ни одну из сторон.
Выясните мотивы, чтобы выработать варианты решения. Если вашей экспертизы не хватает или вы не являетесь достаточным авторитетом для сторон конфликта, то возьмите паузу и привлеките третью сторону в качестве авторитетного мирового судьи.
Разберите каждый аргумент из взаимных обвинений отдельно, попробуйте дополнить информацию, обучить. Спросите, какие действия можно предпринять по исправлению объективной проблемы, если такая будет среди аргументов. Предлагайте свой собственный план решения только в крайнем случае, иначе вся ответственность за исполнение перейдет на вас.
Вовлекайте аналитика и техлида в выработку приемлемого решения конфликта, убедитесь, что они согласны взять на себя ответственность за исполнение решения.
Если аналитик или техлид отказываются вести конструктивный диалог, предупредите о последствиях такого поведения и действиях, которые вы будете вынуждены предпринять с вашей стороны, как руководителя, для сохранения команды проекта (перевод на другой проект, увольнение, большой минус на регулярном performance review при обсуждении зарплаты и т.д.)
Контролируйте исполнение решения.

Из моей практики:

В моих проектах случались подобные кейсы. В одном из них конфликт образовался из-за того, что лид всех аналитиков в компании жестко продвигала определенный способ работы на проектах своих аналитиков, не учитывая особенности команд и клиентов на этих проектах. Аналитик на проекте попала между желаниями своего лида и командой и считала своего лида более авторитетным человеком в этом вопросе, а тех лида на проекте — мало понимающим в бизнес анализе. Я организовал встречу на 4 человека: я, техлид, аналитик и лид аналитиков и мы вместе разобрали все вопросы, которые вызывали противоречия в подходе к выполнению задач бизнес-аналитика на проекте. После того, как аналитик на проекте получила однозначный согласованный процесс, конфликт был снят.

Условие кейса 2:

Один из наиболее опытных разработчиков в вашей команде проекта, где вы ПМ, постоянно возмущается техническими решениями, которые принимает технический контакт на стороне клиента. Он считает их неверными и пророчит в будущем проблемы, которые будут вызваны последствиями этих решений. Вы начинаете замечать, что эффективность этого разработчика заметно снизилась. Что бы вы могли сделать в такой ситуации, чтобы не допустить негативного влияния на проект?

Решение:

В первую очередь стоит выяснить, как разработчик сам видит возможное решение. Если он действительно опытный, вполне вероятно что он вам может подсказать какие то приемы, которые использовала команда на его прошлых проектах, о которых вы не подумали. Если разработчик выражает возмущение все реже, при этом ничего в проекте не поменялось — это значит что человек считает что его не слушают и отчаялся что-то изменить и теперь он не будет озвучивать вообще никакие потенциальные проблемы на проекте, не только касающиеся технического контакта на стороне клиента, но и внутренние проблемы на проекте тоже.

Вам стоит показать разработчику, что вы его услышали и серьезно относитесь к тем потенциальным рискам, которые он озвучивает:

напишите список решений, которые ваш разработчик считает неверными, затем попросите его написать аргументацию к каждому пункту.
обсудите этот список с техническим контактом на стороне клиента, попросите его разъяснить, почему он принял то или иное решение, как он это аргументирует
в случае сомнений, привлеките эксперта в вашей компании извне вашего проекта, который может дать еще одно мнение по поводу списка спорных решений и аргументов со стороны вашего разработчика и технического контакта на стороне клиента.
оцените озвученные риски вместе с командой и внесите их в реестр рисков. Если клиент не видит ваш реестр, то укажите эти риски в вашем регулярном отчете, который вы предоставляете клиенту. Если отчет еще не скоро — то хотя бы напишите email, где распишите риски, их влияние и ваш план митигации этих рисков. Поставьте в копию вашего разработчика или перешлите ему копию отдельно.
попросите вашего разработчика контролировать увеличение вероятности риска или его наступление, чтобы вовремя сообщить клиенту.

Из моей практики:

В одном из проектов на стороне клиента был архитектор, который жестко определял подходы к реализации функционала, часто вызывая у техлида на проекте возмущение и несогласие. Я обсудил с техлидом ситуацию, какие проблемы он видит и как мы будем доносить свою позицию до клиента и его архитектора. Мы ввели ежедневные созвоны с архитектором на стороне клиента для обсуждения технических вопросов и подключили клиента туда. Там мы доносили свои предложения, с аргументацией и доводами, почему мы считаем наше решение лучшим, а также какие минусы и возможные отрицательные последствия мы видим в решении, предложенным архитектором клиента. Естественно нам редко удавалось изменить решение архитектора, но техлид знал, что его мнение было услышано и клиент в курсе, какие последствия у того или иного решения и что мы не будем в итоге назначены виноватыми, если они наступят. Все эти звонки записывались, после каждого звонка я высылал письмо с кратким содержаниям обсуждения, чтобы в будущем я мог показывать клиенту, что та или иная возникшая проблема обсуждалась нами на этих звонках с клиентом и что он несет ответственность за решения своего архитектора.

Условие кейса 3:

Два разработчика из команды предлагают разные решения одной задачи. Оба звучат убедительно. Как разрешить их спор и выбрать оптимальный вариант?

Решение:

Для начала попробуйте обсудить оба предложения всей командой, возможно коллеги смогут привести дополнительные аргументы в пользу того или иного решения и убедить одну из сторон согласиться. Если обсуждение всей командой по каким либо причинам будет неэффективно, например, если в решении присутствует специфика или важен контекст, которым остальная команда не владеет, то участие команды не даст нужного эффекта. В этом случае попробуйте собрать этих разработчиков вместе с собой в переговорной комнате и выделить определенное ограниченное время на обсуждение. Есть шанс, что они смогут договориться сами.

Следующим вариантом, если не подействовали первые два, будет привлечение третьей стороны для получения экспертного мнения. Таким человеком может быть лид функционального отдела, например, лид всех джава разработчиков, если решение касается языка джава, или любой признанный технический эксперт в вашей компании, вплоть до технического директора (СТО). Главное, чтобы оба разработчика считали его для себя авторитетом. Его выбор решения задачи будет принят обоими разработчиками.

Часто у менеджера возникает соблазн выбрать один из вариантов самому, руководствуясь своими собственными мотивами, пускай даже и самыми благими: “нет времени на демократию, надо делать задачу”, “я был когда то разработчиком, мне очевидно, какое решение лучше”, “это решение дороже, лучше предложить клиенту решение подешевле, у нас и так бюджет впритык” и так далее. Это самый быстрый способ, но и самый неэффективный и рискованный. Есть большая вероятность, что разработчик, чье предложение отвергли таким неуважительным образом, затаит обиду, которая вылезет менеджеру боком в самый неподходящий момент и может обернуться существенными потерями.

Из моей практики:

Такой тип кофликта встречается достаточно часто в моих проектах, особенно на стадии формирования команды, когда роли ещё до конца не ясны. В проекте один самый опытный разработчик назначался тимлидом и за ним было последнее слово в таких спорах. Тем не менее, прежде чем принять какое то решение, оба варианта обсуждались всей командой. Мы старались выяснить все сильные и слабые стороны каждого предложения, чтобы ни у кого не возникало сомнений, по каким причинам было принято окончательное решение. Несколько раз мне приходилось привлекать технического директора компании, как авторитетного посредника в таких спорах.

Условие кейса 4:

Разработчик очередной раз не уложился в оценку. При этом у остальной команды хороший результат. Как дать обратную связь?

Решение:

Этот кейс не про конфликт напрямую, скорее про то, как избежать его появления. Давать конструктивную и, что очень важно, своевременную обратную связь не так просто, как может показаться — слишком много вариантов того, что может пойти не так, особенно если вы не обладаете достаточным эмоциональным интеллектом и эмпатией. Условие говорит что разработчик не уложился “в очередной раз”, но само собой подразумевается, что вы не ждали очередного раза и уже после первого раза сели с этим разработчиком вместе и обсудили, что послужило причиной недооценки, а также учитывали эти причины при оценке в этот раз, в которую разработчик все равно не уложился. Причины в этот раз могут отличаться от тех, что были раньше, не делайте поспешных выводов и не набрасывайтесь на разработчика с фразой “ну сколько можно тебе говорить!”.

Решайте проблему, а не человека! Худшее, что вы можете сделать, это публично “разнести” разработчика перед командой фразами в стиле “опять ты, Петров, нас подвел”, “да ты надоел уже постоянно косячить”, “следующий раз не уложишься — я тебя оштрафую или уволю нафиг” и так далее. Все это приведет к глубокой демотивации и деморализации разработчика и, скорее всего, для вас и этого проекте этот разработчик будет потерян навсегда, работая, в лучшем случае, в пол силы, а то и вовсе саботируя процесс, мстя вам за унижение. Вы не можете “воспитать” человека или получить результат воззвав к его совести. Вы можете ругать его, выплескивая на него свой негатив, но, поскольку он уже не в силах изменить прошлое, это деморализует его, поставит в защитную позицию и не даст вам выйти на конструктивное решение этой проблемы на будущее.

Итак, ваша проблема “разработчик не укладывается в оценку”, выражается она в том, что заказчик недоволен, бюджет превышен, будущие отношения с заказчиком под угрозой. Надо выяснить, почему возникает проблема. В идеале стоит использовать технику пяти “почему”, чтобы докопаться до настоящей причины.

Чаще всего причиной превышения оценки является недостаток опыта оценок у разработчика. Чтобы его набрать, разработчику необходимо периодически анализировать насколько его оценки совпадают с фактически затраченным временем и по каким причинам это происходит. Очень скоро будут видны повторяющиеся ошибки на которые можно будет проверять оценку в следующий раз, вплоть до чек-листа. Например, разработчик может забывать учитывать время на деплой или свое собственное тестирование перед передачей тестировщику.

Отдельно можно выделить случаи, когда изначальный план реализации не был согласован с техлидом и корректируется уже в процессе работы после получения обратной связи от техлида или архитектора. В этом случае больше внимания стоит уделить обсуждению задачи на командном планировании итерации (спринта) или согласовывать план реализации перед началом работы над задачей. Другая категория ошибок — когда описание задачи неоднозначное и допускает разные толкования, а также если требования меняются в ходе реализации. Это сигнал для бизнес-аналитика или менеджера, что не все в порядке с процессом сбора требований.

После того, как вы выяснили, в чем причина превышения оценки, составьте вместе с разработчиком список действий, которые вы можете предпринять для того, чтобы уменьшить вероятность повторения этой проблемы в будущем. Такими действиями могут быть: чек-лист оценки на самые частые ошибки, проверка правильности понимания с бизнес аналитиком, согласование плана реализации задачи с техлидом перед началом работы. Это позволит разработчику чувствовать себя увереннее и поддержит его мотивацию на дальнейшую работу. Стройте разговор с разработчиком так, чтобы он нес ответственность за выработку решения. Спрашивайте: “как ты думаешь, что тебе мешает оценить точнее?”, “Что я могу сделать, чтобы тебе помочь?”, “как ты считаешь, что надо сделать, чтобы бы тебе было легче не забыть проверить на вот эти частые ошибки при следующей оценке?”.

Отдельно менеджер может составить список собственных действия для предотвращения повторения этой проблемы, такие как: добавление буфера к оценке разработчика, перед передачей оценки клиенту (estimate padding, считается плохой практикой, применять только в крайнем случае), статистический анализ предыдущих оценок и затрат этого разработчика для вычисления коэффициента точности его оценок, чтобы следить за динамикой его изменения в дальнейшем, поиск ментора для работы со слабым знанием технологии или языка программирования и так далее.

Из моей практики:

На моем проекте возникла проблема с разработчиком, который сильно не укладывался в оценку. Поговорив с ним, я понял что проблема в том, что разработчик не имеет достаточного опыта оценки, но основная причина заключалась в том, что он не своевременно сообщал о том, что он не укладывается в сроки. Вместе с техлидом мы ввели правило, что каждый разработчик перед началом работы над задачей должен убедиться, что он согласен с оценкой, проставленной для этой задачи ранее, таким образом мы сняли аргумент “это оценивал не я, оценка неверная». Так же я дополнительно донес каждому члену команды, что сообщать о том, что он не рискует не уложиться в оценку — это нормально и разработчик за это не будет как либо наказан. Вместе с командой мы обсудили, что мы можем сделать, чтобы повысить точность оценки задач: достаточная декомпозиция, однозначное понятное описание задачи, обсуждение плана имплементации ещё на этапе оценки, ревью прогресса на дейли стендапах и так далее.

Как избежать конфликтов?

Несогласие, споры уничтожают коллектив, взаимное уважение, иерархию изнутри. Они могут повлечь за собой:

массовые увольнения. Возникнет необходимость поиска, обучения нового персонала;
стирание поставленных целей, корпоративных принципов;
снижение общей продуктивности работы персонала;
напряженную обстановку, что может негативно сказаться на качестве обслуживания клиентов, сервисных услуг;
снижение авторитета руководящего состава интернет-магазина;
выяснение отношений в рабочее время.

Спор двух человек рано или поздно разделит служащих на два враждующих лагеря, персонал может ополчиться против одного или нескольких коллег. Все забудут о работе, сосредоточившись на решении личных вопросов. Предлагаем вашему вниманию несколько методов, использование которых позволит не допустить накаливания обстановки.

Групповые тренинги

Тренинг можно проводить самостоятельно, второй вариант – привлечение профессионального психолога. Основная цель таких занятий заключается в развитии лучших деловых качеств:

корпоративное единство;
понимание цели;
профессиональная идентификация;
взаимопонимание;
умение сглаживать напряжение, возникающее во время делового процесса, без привлечения руководства;
повышение самооценки, понимание своей роли в команде, необходимое для предупреждения внутренней дисгармонии;
воспитание чувства уважения к коллегам, руководящему составу интернет-магазина.

Бизнес-тренинги рекомендуется посещать не реже, чем 1 раз в месяц. Групповые антиконфликтные занятия – 1 раз в 3-4 месяца. В результате сотрудники научатся общаться как друг с другом, так и с клиентами. Будет наблюдаться повышение эффективности труда, более простое восприятие самых сложных рабочих моментов.

Создание благоприятной атмосферы

Всем должно быть комфортно – от оператора уборочной машины до ТОП-менеджера. Обеспечьте персонал доступными благами, необходимыми для успешного выполнения поставленных задач:

индивидуальные рабочие места, где предусмотрены системы для хранения документов, личных вещей. Рассмотрите возможность установки настольных перегородок, создающих ощущение уединенности;
достаточное количество оргтехники, канцелярских принадлежностей;
обустройство автономного пищеблока. Если такой возможности нет, то стоит заключить договор на доставку горячих обедов в офис.

Уделяйте внимание организации мероприятий, приуроченных к государственным праздникам, датам, значимым для интернет-магазина. Меры по улучшению зависят от политики интернет-магазина, материальных возможностей, особенностей трудового коллектива. Вы должны сделать все возможное для того, чтобы персонал сосредоточился на выполнении своих непосредственных обязанностей, а не на решении бытовых вопросов.

Тщательный подбор персонала

Профессиональный подбор служащих – основа, необходимая для правильного развития бизнеса. Вы можете самостоятельно искать кадры, действуя так:

разместите вакансию в интернете;
изучите резюме специалистов, которые как раз заняты поиском работы;
устройте собеседование;
обратитесь в государственные центры занятости.

Если у вас нет времени на самостоятельный подбор служащих, то поручите эту задачу профессионалам, обратившись в рекрутинговое агентство. Представители выберут достойных кандидатов, будут следить за процессом их адаптации, произведут замену служащих при необходимости.

Выбор правильного стиля руководства

Выбор стиля управления зависит от ситуации на рынке услуг, объема работы, сроков. Наиболее эффективным считается использование смешанного стиля. Комбинирование позволит вам:

выстроить четкую иерархию;
заслужить уважение коллег, получить репутацию строгого, но честного, принципиального управленца;
грамотно распределять ресурсы;
предупреждать деструктивные споры, перерастающие в долгосрочное противостояние;
показывать персоналу хороший пример.

Осуществляя руководство, не забывайте прислушиваться к работникам интернет-магазина, одобряйте инициативность. Не попадайте под влияние, принимая лишь те решения, которые удовлетворяют потребности бизнес-процессов.

Горизонтальные конфликты

«Горизонтальные» конфликты наименее формализованы, возникают между работниками, зачастую одного отдела, либо между отделами и подразделениями или специалистами одного или разных направлений. К таким конфликтам работодатель вынужден применять «индивидуальный подход», поскольку кроме случаев причинения прямого вреда сотрудникам (КоАП РФ и УК РФ) и материального ущерба организации (ст. 21, 239, 241-243 и 247-248 ТК РФ), они не регулируются никак.

Иногда «горизонтальные» конфликты легко перерастают в «вертикальные»: работодатель отвечает за работников, а они ищут у руководства помощи в разрешении конфликта. И, наоборот, конфликт между работником и руководством может повлечь изменение отношения к этому работнику со стороны его коллег и привести к «горизонтальному» конфликту.

Ведите учет экспорта и импорта в веб-сервисе Контур.Бухгалтерия. Простой учет, зарплата и отчетность в одном сервисе

Мотивация сотрудников, как ключевой фактор предупреждения конфликтов

Мотивация — эффективный метод воздействия, заставляющий служащих полностью сконцентрироваться на выполнении поставленных задач. Мотивация может иметь разные формы:

материальная (денежные премии, ценные призы в виде техники, путешествий по стране для, например, менеджера года);
карьерная, направленная на ускоренное преодоление пути от младшего консультанта до ведущего менеджера;
профессиональная, подразумевающая посещение тренингов, вебинаров, зарубежные командировки для обмена опытом за счет онлайн-магазина.

Существует много видов мотивации, но денежное поощрение занимает лидирующие позиции. Внедряя его, соблюдайте ряд советов:

введите гибкую систему бонусов, не забывайте о штрафах за злостное пренебрежение обязанностями;
выдавайте премии за дополнительные усилия, перевыполнение плана, инициативность, благотворно влияющие на прибыльность бизнеса.

Проведите тщательный расчет. Мотивационные премии должны быть окупаемыми, в противном случае рентабельность уйдет в минус.

Причины появления конфликтов

Рабочий коллектив подбирается стихийно. В первую очередь важны профессиональные навыки работника. Личные качества стоят на втором месте. Именно поэтому сотрудники не всегда могут найти общий язык и поддерживать нормальные отношения.

Главные причины появления споров по работе:

отличия в культуре, статусе, уровне власти;
неграмотно и неясно поставленные задачи;
нарушения принципов управления руководителями;
плохое отношение начальства к подчиненным;
психологическая несовместимость сотрудников;
отсутствие объективной системы оценивания успешности работы;
различия в профессиональных целях;
разный уровень зарплаты;
значимость каждого сотрудника в разной степени;
искажение информации (слухи, сплетни) и т. д.

Во многом микроклимат в рабочей группе зависит от руководителя. Его задача – сделать сплоченный коллектив, построенный на доверии и уважении.

В обратном случае в любой рабочей ситуации будет напряжение и непонимание.

Подводим итоги

Руководитель обязан предупреждать разногласия, иначе будет происходить постепенная дестабилизация рабочих процессов. Успешно разрешить ситуацию можно только при условии устранения всех ее структурных компонентов.

Постоянно наблюдайте за персоналом, прибегните к услугам психолога-консультанта, избегайте чрезмерной жесткости в общении, не принимайте чью-то сторону в случае открытой конфликтной ситуации. Используя вышеперечисленные методики, вы сможете разрешить любой спор, сохранив свой авторитет, спокойствие в коллективе!

Типы поведения в конфликтных ситуациях

Одни люди соблюдают дистанцию в общении. Они практически не идут на контакт, соответственно и в конфликтных ситуациях могут занять нейтральную позицию. Такие сотрудники не понимают, зачем тратить время и энергию на других, поэтому направляют ее в работу. Любые конфликты считают бессмысленными.

Другая стратегия поведения – агрессоры. Чаще всего именно они провоцируют конфликты, яростно отстаивая свои интересы. Полностью отказываются принимать во внимание рассуждения других. По типу темперамента агрессоры – холерики. Для них конфликты, ссоры, скандалы – энергетическая подпитка.

Характеристика агрессоров:

удовольствия от работы не получают;
главная цель – получение зарплаты и увеличение личного дохода;
продуктивность низкая, ведь они часто отвлекаются на посторонние дела.

Еще одни участники конфликтов на работе – интриганы. Они сравнивают свою зарплату с оплатой труда у других. Если их доход ниже, проявляется зависть. Жертву высмеивают и упрекают. Любые проявления унижения с их стороны приносит огромное удовольствие. Повышение в должности, переведение в лучший офис, отдельный кабинет и другие успехи у коллег вызывают раздражение и ненависть.

Конфликт профессиональный из-за ревности

Оппозиционер – любимчик начальства. Его мало кто замечает, но он следит за каждым. Знает все подробности личной жизни, рабочих моментов, о чем сообщает руководству. Такого человека не любят в коллективе и пытаются «выжить». Он ни с кем не строит дружеских отношений. В конфликтные ситуации не вступает, в обратном случае сохраняет молчание и нейтралитет.

Последствия конфликтов

Чаще всего конфликт имеет негативные последствия. Но бывают ситуации, когда он положительно влияет на всех участников спора. Первое – он позволяет выявить разнообразие взглядов, познать особенности мышления и мнения коллег. Он дает полезную дополнительную информацию касательно причины конфликта.

Последствия конфликтов, которые были своевременно урегулированы и устранены:

Сотрудники ощущают свою причастность к коллективу и к обсуждению важных рабочих тем. Они чувствуют себя значимыми. В процессе решения проблемы устраняется враждебность, несправедливость.
Работники становятся расположенными к сотрудничеству. Вырабатывают собственную позицию и стратегию поведения. Понимают, как себя не следует вести, чтобы не стать инициатором очередной ссоры.
Уменьшается вероятность группового мышления. Сотрудники учатся высказывать свое мнение толерантно и грамотно. В процессе обсуждения конфликтной ситуации обучаются уважению друг к другу.
Но если конфликт не решить сразу, то исход будет не весьма радостный. У человека сформируется определенное мнение о другом участнике спора, как о враге и противнике. Свои решения он будет воспринимать как правильные и логичные, а действия другой стороны – как абсурдные и глупые. Впоследствии такой сотрудник станет эгоцентричным и будет негативно реагировать на чужие предложения и идеи. Особенно опасно, если этим человеком будет начальник.

Рядовой член коллектива – коллектив

Но конфликтовать с коллективом может не только его начальник, но и рядовой работник. Причин у того тоже несколько.

Конфликтная личность

Некоторые люди провоцируют конфликты всегда и везде. Им вечно что-то не нравится, у них всегда куча претензий ко всем, кто их окружает. Это черта характера.

Если такая конфликтная личность со временем не находит общий язык с коллегами, лучше исключить её из коллектива. Да, возможно, вы потеряете хорошего специалиста, зато в благоприятной рабочей атмосфере другие сотрудники станут гораздо эффективнее.

Между сплочённым коллективом с синергией и одним сильным, но конфликтным сотрудником, лучше выбрать первое.

Респондентная агрессия

Респондентная агрессия – это перенос негодования с объекта, вызывающего негативные эмоции, на коллег. Например, одного из работников лишили премии и теперь он всем вокруг мстит за это, хотя никто, кроме него самого, не виноват в этом.

Чтобы исключить респондентую агрессию, нужно научить сотрудников не вымещать свои личные обиды и возмущения на своих коллегах, а также дать им возможность высвободить эмоции. В некоторых офисах, например, существуют специальные комнаты, где можно побить посуду и т.д. Но, конечно, можно обойтись и более простыми средствами, вроде боксёрской груши. Пусть работники вымещают злость на чем-то неодушевлённом.

Неумение работать в команде

Но кто-то просто не умеет работать в команде, не справляется со своими задачами и подводит своих коллег. Некоторые могут даже намеренно нарушать групповые нормы, что, конечно же, будет вызывать возмущение. Есть три способа решить эти проблемы:

Повысить общую квалификацию сотрудника. Сделать так, чтобы он лучше справлялся со своими задачами и продуктивнее взаимодействовал с коллективом, возможно, будут полезны тимбилдинговые занятия.
Обособить сотрудника. Сделать так, чтобы коллектив от него не зависел. Возможно, в одиночку он сможет работать хорошо.
Уволить сотрудника. Если предыдущие два способа не помогают, то, к сожалению, придётся отказаться от услуг некомандного игрока.

Настоятельно рекомендуем вам пройти бесплатный курс «Командообразование». Сделайте всех членов коллектива командными игроками.

Несоответствие внутренних установок и статуса работника

Если рядовой менеджер берёт на себя роль лидера и начинает перетягивать одеяло, это тоже провоцирует конфликты. Начинается неразбериха, коллектив делится на две части: одни считаются с официальным лидером, а другие – с неформальным.

Но, даже если такого «рядового лидера» никто не слушает, такие установки мешают ему хорошо выполнять свои задачи. Каждый должен выполнять свою функцию.

Однако бывает и наоборот: лидер начинает стушёвываться и перекладывать ответственность на других, избегать своих прямых обязанностей. Это обрекает коллектив на неудачи и бесконечные поиски виноватых.

Что делать? Чётко обозначать рабочий статус, права и обязанности каждого сотрудника, следить, чтобы никто не выходил за рамки своей роли.