Типы и причины межличностных конфликтов в организации.

Конфликты в организации

Считается, что причиной таких конфликтов является несходство характеров. Такое возможно, но совершенно несовместимые люди встречаются крайне редко. Чаще всего дело во вполне конкретных и объективных причинах. Межличностный конфликт в офисе может возникнуть по следующим причинам:

• из-за борьбы за ресурсы (использование рабочего места, распределение выделенных средств);
• из-за неверного понимания должностных обязательств и распределения ролей (кто кому подчиняется и какой объем работы обязан выполнять);
• из-за конкуренции (когда двое претендуют на одно и то же место), но это случается реже, так как продвижение по службе бывает не каждый день.

Субъективными, но все же решаемыми проблемами могут стать зависть, отношения полов, разница во взглядах на выполнение работы и написание отчетов и т д.

Еще один вид конфликтов — это конфликт личности и группы. Он тоже имеет два подвида: конфликт одного человека в коллективе сотрудников (горизонтальный) и конфликт начальника и группы подчиненных (вертикальный).

Наиболее сложный конфликт — это противостояние начальника и подчиненных. Он возникает, когда участники коллектива объединяются, чтобы выразить общее недовольство той или иной ситуацией, но зачинщиком такой «войны» чаще всего становится один человек.

Конфликт внутри группы обычно возникает, если меняется руководитель, происходит сокращение штата, в компанию приходит новый человек. Все группы устанавливают свои негласные правила поведения, и каждый участник выбирает свое место в этом небольшом социуме; когда происходит какое-либо изменение, оно нарушает порядок и вызывает конфликтные ситуации.

Третий вид конфликта — межгрупповой. В него включены не два-три человека, а группы. Обычно это дирекции и отделы или небольшие неформальные (дружеские) группы. Причины групповых конфликтов те же, что и у межличностных: профессиональные споры, борьба за выделяемые ресурсы, личные разногласия.

Чем грозят конфликты на работе?

Коллектив — это механизм, позволяющий бизнесу исправно функционировать, это единый организм, который должен быть совершенно здоровым, а конфликты внутри компании мешают эффективной работе. Сотрудники в конфликтной обстановке теряют работоспособность, их производительность падает, они начинают совершать ошибки.

Кроме того, участники конфликта могут намеренно вредить друг другу, саботировать приказы и распоряжения, специально допускать ошибки, чтобы подставить коллегу. Войны между сотрудниками и тем более войны между отделами, руководителем и подчиненными способны сильно снизить прибыльность бизнеса и даже нанести ему ущерб. С конфликтами внутри организации нужно бороться.

Помоги, царь-батюшка

Многие руководители не желают вмешиваться в конфликты своих подчиненных, но это в корне неверно. Именно руководитель способен пресечь конфликт в самом начале, не дать перерасти межличностному в конфликт личности и группы или даже в межгрупповой. Более того, руководитель обязан изначально создать такую обстановку, в которой количество конфликтов было бы минимальным.

Что должен делать руководитель? Прежде всего, написать должностные инструкции, о которых мы рассказывали ранее. Должностные инструкции помогают решить огромное количество, казалось бы, спорных, конфликтных вопросов:

• кто кому подчиняется;
• кто кого подменяет в случае болезни или отпуска;
• какую работу и в каком объеме должен выполнять тот или иной сотрудник;
• какими ресурсами, правами и возможностями обладает каждый из сотрудников.

Кроме того, руководитель должен создавать комфортную рабочую атмосферу, не отстраняться от подчиненных и, заметив даже самое малое напряжение, поговорить наедине с участниками зарождающегося конфликта. И самое главное, руководитель должен всегда четко и грамотно формулировать задачи. Большая часть конфликтов возникает из-за непонимания.

Помочь с разрешением споров и созданием психологически оптимальных условий труда могут и специальные тренинги, корпоративные праздники и совместный отдых — все то, что называется тимбилдингом. Главное, чтобы тренинги и праздники не были принудительными и неинтересными, иначе это только усугубит положение и станет еще одной причиной конфликтов.

Противоречие, вызванное несправедливой оценкой труда персонала

Несправедливая оценка воспринимается как ущемление своих профессиональных, материальных и статусных интересов, угроза им, покушение на достоинство личности. Это противоречие приводит к деловым конфликтам (отсутствие обоснованных критериев, нарушение процедуры, двойные стандарты и пр.), которые очень быстро перерастают в эмоциональные. По сути дела они таковыми являются с самого начала.
Психологический анализ таких конфликтов свидетельствует, что многие из них возникают вследствие довольно типичных ошибок, допускаемых в процессе оценки. Опишем их.

• Гало-эффект. Суть ее состоит в том, что деловые личностно-профессиональные качества и достижения оцениваются на основании общего впечатления от личности оцениваемого сотрудника. Отсюда лица общительные, обаятельные и пр. оцениваются весьма высоко как профессионалы своего дела. Когда при высокой оценке имеется серьезное расхождение между, скажем, обаянием и эффективностью деятельности, у других сотрудников возникают недовольство, обиды, что может привести к конфликтам.
• Ошибка «центральной тенденции». Внешне она проявляется как пресловутая «уравниловка»: предпочтение отдается усредненным оценкам. В результате одинаково оцениваются все, в том числе «передовики» и явные «аутсайдеры». У первых это вызывает чувство обиды. Практика показывает, что главной причиной таких оценок является недостаточный уровень компетентности оценивающих, ведь категорические оценки требуют убедительной аргументации, а средние, «обтекаемые» — нет. Боязнь продемонстрировать свой невысокий уровень компетентности и приводит к таким оценкам.
• «Логическая ошибка». Она похожа на ошибку «центральной тенденции», только в ней недостаток профессиональной компетентности или слабое знание о работе персонала пытаются замаскировать под искусственно создаваемые «логические схемы». К примеру, встречаются следующая логическая цепочка: за основу берется какое-то качество, скажем пунктуальность. Далее выстраивается следующая схема: раз пунктуальный, значит, организованный; раз организованный, значит, обладает управленческим потенциалом, и так далее «по восходящей». Но бывает и наоборот. Естественно, такие оценочные схемы редко приводят к объективному результату.
• Ошибка «контраста». Ее обычно совершает авторитарный руководитель, который свои профессиональные достижения и личностно-профессиональные качества оценивает очень высоко и принимает за эталон. Качество и результаты деятельности остальных в этом случае, естественно, занижаются. Это вызывает недовольство и обиды, ведь безгрешных руководителей просто не бывает, а среди авторитарных — тем более. Сразу вспоминаются его собственные ошибки и промахи, из-за обиды они преподносятся как крупные просчеты. Возникает конфликтная ситуация.
• Ошибка «снисходительности». В этом случае оценки явно завышаются любимчикам и фаворитам, что, конечно же, несправедливо.
• Ошибка «близости». В этом случае, как на экзамене, оцениваемых сравнивают друг с другом, а не с обоснованными профессиональными эталонами.
• Ошибка, вызванная отсутствием эталонов. Оценка персонала будет объективной лишь в том случае, когда имеется аргументировано обоснованный эталон — модель профессионала. Именно с опорой на них и следует осуществлять сравнение. На практике такие эталоны нередко отсутствуют, в результате невозможно объяснить «выявленное несоответствие» — несоответствие с кем или чем? Такая оценка воспринимается как тенденциозная и необъективная.
• Этическая ошибка. Она возникает, когда оцениваются не только деятельность, но личностно-профессиональные и нравственные качества. Это действительно необходимо делать, но для этого надо научиться применять объективные методы оценки. Иначе может проявиться влияние групповых интересов. К сожалению, объективные методы применяют далеко не всегда, тем самым закладываются потенциальные источники конфликтов.
• Процедурные ошибки. Они связаны с недостаточной научной проработанностью методической и процессуальной стороны оценок и аттестации. Их много, например принуждение аттестуемого к психологическому обследованию, нарушение принципа конфиденциальности психологической информации и пр. Они часто приводят к конфликтам.

Как избежать ролевого конфликта?

Избежать ролевого конфликта бывает не просто, а порой и вовсе не возможно. Однако, психологи выделяют всего 7 принципов, которые помогут избежать конфликта:

1. Рассказывать близким людям о своих переживаниях. Обсуждение позволит проанализировать ситуацию еще раз, вы сможете получить уникальные советы, которые помогут предотвратить возникновение эмоционального напряжения и выгорания.
2. Научиться слушать и слышать. Немаловажный совет, особенно для тех, кто зачастую забывает удостовериться в полноте имеющихся требований. Не бойтесь говорить о своих желаниях, ведь кроме вас никто о них не знает. В ситуациях, когда ролевого конфликта не удается избежать никакими способами, умение выстраивать диалоги окажет существенное воздействие.
3. Рассмотрите каждую роль и постарайтесь полюбить их все. Если вам приносит удовольствие конкретным занятием, н обязательства слишком сложны для вас — вас поддержит только любовь к выполняемым функциям.
4. При освоении новых мест и областей следует самостоятельно браться за освоение новой социальной роли. Даже если что-то не получается в силу обстоятельств, которые не зависят от вас, продолжайте относиться к неудаче, как к новому жизненному опыту.
5. Рационализация происходящего. Научитесь грамотно оценивать то, что происходит с вами в настоящий период. Если требование является объективно недостижимым, то признайте это, но не ругайте себя за то, что не выполните его.
6. Ранжирование ролей. В случаях, если социальных ролей слишком много и вы просто не в силу справляться со всеми, то попытайтесь передать одну из них другому человеку. Необязательно передавать роль навсегда, вернуть ее обратно вы сможете в любое время.
7. Временное или постоянное отстранение от одной из ролей с целью предотвращения сильных эмоциональных потрясений.

Кроме того, рекомендуется проведение профилактических мер по борьбе с эмоциональными переживаниями и волнением. Снижение волнений и страха позволит быть спокойнее, рассудительнее и сдержаннее. Если конфликт развивается, рекомендуется обращение к специалисту, который подскажет план действий. Самым главным является то, что человек не должен отпускать назревающий конфликт, наиболее благоприятной является ситуация, когда человек боится обратиться за помощью близких.

Межролевой [ править ]

Межличностный ролевой конфликт возникает, когда источник дилеммы проистекает из занятия более чем одной центральной должности. Например, как муж и отец в социальной системе суперинтендант может думать, что его жена и дети ожидают, что он будет проводить с ними большую часть своих вечеров. Однако его школьный совет и группы PTA, как он может чувствовать, ожидают, что он (как их школьный директор) будет проводить большую часть своих внеурочных часов на образовательных и общественных мероприятиях. Суперинтендант обычно не может удовлетворить оба этих несовместимых ожидания. [14]

Примеры из жизни

В любой компании, мелком или крупном предприятии, конфликты неизбежны. Наиболее часто они возникают между сотрудниками, когда приходится делить сферу влияния, внимание руководства, ресурсы.

Разногласия могут возникать на почве систематической задержки и невыплаты зарплаты.

Небольшие коллективы с трудом принимают в свой круг нового участника. Особенно это сложно, если человек имеет противоположные взгляды, чем-то явно выделяется, имеет выдающиеся способности, превосходит других членов группы или приходит «,по блату»,.

Деструктивная, конфликтная сама по себе личность, вызывает постоянное раздражение коллег, это в свою очередь нарушает спокойствие в коллективе и мешает труду.

Авторитарный руководитель, не учитывающий интересы работников, выдвигающий жесткие требования, становится причиной недовольства, постоянного напряжения, что в итоге выливается в затяжной конфликт.

Что является причиной социальных конфликтов? Ответ узнайте прямо сейчас.

О природе конфликтов в организации в этом видео:

Бездомные мужчины и пол [ править ]

Бездомная ситуация , которая ложится тяжкое бремя на тех , кто, особенно [ править

] мужчины с детьми или иждивенцами. Традиционные гендерные роли описывают мужчин как поставщиков. Бездомные мужчины часто не имеют работы, поэтому у них нет средств для обеспечения ресурсов, в которых нуждается их семья. Это может вызвать у мужчин сильные страдания. Бездомные мужчины также могут стать единственными опекунами своих детей во время бездомности. Это может привести к высокому уровню стресса у мужчин, поскольку ожидается, что они возьмут на себя роль кормильца и воспитателя. Переход может быть очень ошеломляющим. [9]

Внутриролевой [ править ]

Внутриличностный ролевой конфликт возникает, когда человек в одной роли считает, что другие ожидают от него / нее много разных ожиданий в отношении этой роли. «Директор школы, например, может чувствовать, что учителя ожидают, что он будет их представителем и руководителем, встанет на их сторону по таким вопросам, как повышение заработной платы и политика учреждения. Однако директор школы может чувствовать, что члены школьного совета ожидают от него представлять их, «продавать» их взгляды персоналу, потому что он является исполнительным директором и руководителем политики школьного совета ». [14]

Способы разрешения

Конфликты в организации решаются различными методами. Выбор их зависит от типов трудной ситуации, необходимости достигнуть конкретной целей, вовлеченных субъектов.

1. Сглаживание. За счет снятия напряженности и эмоционального вовлечения.
2. Уклонение. Происходит воздержание от провокационных действий.
3. Побуждение принять точку зрения. Используется власть, аргументы, принуждение, сила.
4. Компромисс , поиск решения, которое удовлетворит обе стороны.
5. Решение проблемы. Ситуация рассматривается с разных сторон, ищутся наиболее выгодные способы выхода из конфликта.

В сложных конфликтах допустимо и рекомендуется использовать третью сторону , переговорщиков, юристов. Особенно это касается трудовых споров.

О типах темперамента и их психологической характеристике читайте тут.

Причины и источники возникновения

Конфликты в организации могут возникать по самым разным причинам, иногда разгораясь внезапно, либо напряжение постепенно нарастает.

1. Распределение благ и обязанностей. Здесь не всегда играет роль, насколько это происходит справедливо. Например, ответственные, трудолюбивые сотрудники получают больше заданий, но зарплата в итоге у всех выплачивается одинаково.
   Подобные случаи возникают при ошибках в регламенте, когда нет установленных правил распределения.
2. Невозможность работать вместе. Иногда люди по складу характера, различиях в опыте не могут эффективно осуществлять трудовую деятельность вместе. Один выполняет задания быстрее, другой не успевает, мешает производственному процессу или вызывает недовольство коллег. Конфликт развивается по нарастающей, и в итоге перерастает в настоящую проблему.
3. Расхождения в интересах. Трудящиеся преследуют собственные интересы, цели, и иногда они не совпадают с другими людьми. В этом случае важно наличие руководителя, лидера, который сможет правильно распределить ресурсы, обязанности и доходы, стимулировать работоспособность, закладывать в умы персонала преданность компании и необходимость работы на совместное благо.
4. Борьба за лидерство. Чем крупнее организация, тем больше возникает неформальных групп, и тем сильнее соперничество. Борьба может разгораться и при желании занять определенную должность, при этом в конфликт включаются работники, поддерживающие своего коллегу.
   Чтобы этого не произошло, администрации следует создать одинаковые условия для развития и самореализации.
5. Плохие условия труда. Маленькие, темные, душные помещения, где размещаются много человек, являются причиной для постоянного раздражения, усталости, столкновения. Работа в таком месте становится все менее эффективной, а напряжение, утомление нарастает. Вклад в раздражение вносит плохое оборудование, которое ломается, тем самым срываются сроки. Начальник между тем недоволен подчиненными, не выполнившими работу, персонал выражает недовольство начальству и конфликтует между собой.

Последствия

Любой конфликт несет после себя последствия.

Функциональные. Имеют следующие особенности:

• проблема решается способом, приемлемым для обеих сторон,
• стороны расположены к сотрудничеству,
• уменьшение покорности, когда конфликтующие стороны боятся и стремятся высказывать рациональные идеи,

Функциональные последствия улучшают качество применяемых решений, устраняют трудности, психологические разногласия и проблемы, враждебность.

Если не удается найти подходящего решения и убрать враждебность, то проявляется другой тип последствий.

Дисфункциональные. Имеют следующие особенности:

• повышается неудовлетворенность персонала,
• увеличивается количество увольнений и текучка кадров,
• возникает конкуренция между группами, преданность своей группе,
• свои цели воспринимаются как положительные, цели другой группы , негативные, вторая сторона воспринимается врагом,
• между конфликтующими сторонами прекращается рациональное взаимодействие,
• победе в конфликте придается большее значение, чем возможность реально решить возникшую проблему.

Руководство не должно допустить перерастание конфликта в дисфункциональный тип, так как это в итоге сказывает не только на недовольстве персонала, но и на прибыли самого предприятия.